Jak mentoring wpływa na rozwój kompetencji i funkcjonowanie firmy - perspektywa Deloitte Digital

Dlaczego Deloitte Digital pod raz drugi zdecydowało się wesprzeć nasz Program? W jaki sposób Deloitte wspiera tworzenie kultury przynależności i jak ją rozumie oraz jak Program wpływa na rozwój kompetencji i funkcjonowanie firmy? Dowiedz się tego, czytając wywiad z Iwoną Urbańską, managerka Diversity, Equity & Inclusion na Europę Środkową w Deloitte oraz Sylwią Ziemską, Talent liderka w dziale Konsultingu w Deloitte Polska.

Deloitte Digital już po raz drugi wspiera program mentoringowy Dare IT, tym razem jako platynowy partner. Co stoi za tą decyzją?

IU: Deloitte od wielu lat wspiera kobiety na różnych płaszczyznach, m.in. w wielu programach mentoringowych – wewnętrznych i zewnętrznych. Stąd też widzimy dużą wartość we współpracy z Dare IT. Zależy nam, aby w technologii było coraz więcej kobiet.

A czy kobiety wnoszą do technologii coś innego niż mężczyźni?

IU: Myślę, że największą siłą jest różnorodność zespołów. Jednorodny zespół nie będzie dostarczał tak kreatywnych pomysłów i wartościowych produktów jak ten, który jest stworzony z osób o rozmaitych doświadczeniach. Dużo teraz mówimy o różnorodności opinii, myślenia, podejściu do rozwiązań z różnych perspektyw i płeć też ma tutaj znaczenie. Dlatego pod koniec 2022 r. poprosiliśmy osiem koleżanek z konsultigu z Europy Środkowej by opowiedziały o swoich ścieżkach kariery – tak powstała kampania Women in Tech Consulting.

SZ: Naszą filozofią rozwojową jest stawianie na różnorodność talentów. Każdy i każda z nas ma swój silny obszar. Wnosząc je do zespołu zwiększamy synergię. ‍

Deloitte jako jedna z pierwszych firm w Polsce stworzył stanowisko managera_ki D&I. Skąd taka myśl? Jakie są działania managerów D&I? 

IU: Ta rola w Deloitte powstała w 2015 roku. Dostrzegliśmy, że różnorodność to siła i to obszar kluczowy w kontekście talentu, ludzi. Nasze działania opieramy na strategii globalnej i przenosimy je na nasz lokalny rynek. Inicjatywy dopasowujemy do oczekiwań i sugestii pracowników_czek oraz liderów_ek.  Rolą manager_ka DE&I jest wsparcie pracowników i liderów w budowaniu kultury organizacji, w której czujemy się dobrze, bezpiecznie i chcemy się rozwijać (biorąc pod uwagę nasze cele biznesowe, ambicje, oczekiwania i potrzeby). Edukujemy, rozmawiamy, dostarczamy rozwiązania, które przyczyniają się do kreowania lepszej kultury organizacyjnej. By działać efektywnie, współpracujemy z liderami_kami i czempionami_ki z różnych zespołów w naszym regionie. ‍

W jaki sposób zostały zdiagnozowane czy wybrane te obszary działania?

IU: Globalne filary strategii są dość szerokie, dlatego prowadzimy wewnętrzne wywiady i warsztaty (np. dla ambasadorów DE&I), podczas których identyfikujemy konkretne obszary i inicjatywy dopasowane do lokalnych potrzeb. W ramach jednego z projektów poprosiliśmy koleżanki z Europy Środkowej by podzieliły się swoją opinią na temat kultury organizacji – co funkcjonuje dobrze, co można poprawić, jakie programy DE&I chętnie widziałyby w firmie. Po rozmowach i warsztatach wybraliśmy elementy, nad którymi obecnie pracujemy w ramach mniejszych projektów. 

W jaki jeszcze sposób Deloitte wspiera tworzenie kultury przynależności i jak ją rozumie?

IU: Jeszcze kilka lat temu skupialiśmy się na różnorodności głównie w kontekście płci. Później zauważono, że bez włączającej kultury różnorodność niewiele nam daje. Według mnie poczucie przynależności jest rezultatem działań na rzecz inkluzywności. Działania DE&I są elementem strategicznym firmy, bo skupiają się wokół ludzi. Ważny jest wątek edukacji i budowania świadomości, na co też kładziemy nacisk w Deloitte. Od 2019 jeden tydzień w roku jest u nas poświęcony tematom związanym z różnorodnością i kulturą włączającą – D&I Week. Co roku coraz więcej osób bierze udział w webinarach i dostajemy bardzo pozytywny feedback. W tym roku będziemy rozmawiać o neuroróżnorodności, zespołach międzypokoleniowych oraz wellbeingu w kontekście zespołu. 

SZ: Ludzie czują się dobrze, jeżeli mogą być sobą, gdy czują się bezpiecznie i komfortowo. Dlatego zespoły różnorodne, gdzie kultura włączająca naprawdę istnieje, funkcjonują lepiej. Wtedy nie boimy się popełniać błędów, bo wiemy, że jesteśmy bezpieczni. Przy czym kultura organizacji i kultura zespołowa powinny iść w parze. ‍

Jak ważną częścią strategii rekrutacyjnej Deloitte jest zatrudnianie juniorek_ów i kształcenie nowych talentów?

SZ: Ogromnie ważną, szczególnie, że na przestrzeni ostatnich 2 lat liczba osób pracujących w konsultingu w Polsce praktycznie się podwoiła, z czego ogromną część stanowią właśnie juniorzy_rki. Ten element rozwoju osób jeszcze niedoświadczonych jest kluczowy. Rynek kandydata jest trudny – to zjawisko globalne. Brakuje nam bardzo dużo kompetencji technologicznych. Prowadzone analizy wskazują, że ta luka będzie się zwiększać, również ze względu na demografię. Dlatego patrzymy na pulę talentów nie różnicując na kobiety i mężczyzn, a na to, czy posiadają potrzebne umiejętności techniczne. Z tego punktu widzenia bardzo ważnym elementem budowania biznesu jest też upskilling, czyli rozwijanie osób, które już są na rynku pracy, pomaganie im w zmianie ścieżek kariery, i reskilling – przebranżawiające się osoby wnoszą do zespołów doświadczenie i perspektywę z innych sektorów, innych modeli pracy.  

Sylwia, gdybyś mogła jeszcze opowiedzieć coś więcej o tej luce, o której wspominałaś – czy jest coraz więcej nowości, których najłatwiej nauczyć się juniorom?

SZ: Przede wszystkim mamy coraz mniej absolwentów ze względu na niż demograficzny. Po drugie postęp i digitalizacja coraz większej liczby dziedzin powodują zwiększony popyt na usługi IT. Po trzecie – niektórych umiejętności technologicznych można nauczyć się samej czy samemu, nauką i certyfikacją zdalną. 

Świetnie, że wspominasz o reskillingu, bo poza byciem platynowym partnerem Deloitte wsparł powstanie ścieżki Business Analysis – to jedna ze specjalizacji, które nie są bezpośrednio związane z programowaniem, ale stanowią część świata IT i pozwalają szerzej spojrzeć na możliwości, jakie ta branża daje. Z jakimi tematami spotykają się mentees i dlaczego akurat tę ścieżkę wspiera Deloitte Digital?

SZ: Ścieżka analizy biznesowej wspiera projekty i ściśle współpracuje z rolami stricte technologicznymi, więc rozwój tych kompetencji jest istotny z punktu widzenia powodzenia projektów. Chcemy poszerzyć zrozumienie tej ścieżki. Nie da się wdrożyć żadnej technologii bez rozmowy z biznesem. Często osoby, które mają doświadczenie w innych sektorach, mają kompetencje i zdolności analityczne, potrafią zrozumieć, czemu służy dana technologia, jak działa. Są w stanie to, co powie klient, przełożyć na to, co trzeba zrobić, żeby urzeczywistnić jego oczekiwania. Wspieranie tej ścieżki ma więc znaczenie z dwóch powodów. Po pierwsze w analizie biznesowej lepsze są osoby z doświadczeniem, więc Dare IT jest niejako domyślną społecznością, w której możemy tę ścieżkę promować. Po drugie offeringi technologiczne są coraz większe, tych technologii, rozwiązań jest coraz więcej, więc siłą rzeczy potrzebujemy też tych, którzy te technologie będą tłumaczyć nawzajem stronie wdrożeniowej i klienckiej. 

Łącznie program jest wspierany przez 15 ekspertek i ekspertów Deloitte. Udział w Dare IT to też doskonała okazja dla nich, by rozwijać nowe umiejętności. W jaki sposób te kompetencje wpływają na działania i funkcjonowanie firmy?  

SZ: Dla mnie rola mentorska to taka, w której nie tylko się daje, ale też czerpie. Kompetencje komunikacyjne, zdolność słuchania, zadawania pytań, umiejętność przekładania własnego doświadczenia na rozwój innej osoby, odmienna perspektywa, czyli zdobywanie zewnętrznego spojrzenia na siebie – to bardzo często to, co otrzymuje mentor czy mentorka. Bardzo często mentoring odbywa się w dwie strony i te relacje trwają. 

To widać, że ktoś ma za sobą doświadczenie bycia mentorem czy mentorką? 

SZ: Mentor_ka jest o kilka tzw. przełomów liderskich dalej niż mentee. To osoba, która przeżyła, doświadczyła pewnych rzeczy, może się podzielić swoją perspektywą. W dużej mierze opiera się na umiejętnościach coachingowych, pomaga narysować ścieżkę dojścia do tego, co mentee chce osiągnąć. Jeśli chodzi np. o role technologiczne, to jest to rozmowa o tym, jakie kompetencje aktualnie mentee posiada, co jeszcze może zrobić, jak wygląda świat np. takiej organizacji jak nasza, jak się w niej rozwijać, co pomaga. Wydobywa największe talenty w mentee. Wspieramy też mentorów i mentorki w rozwoju tych kompetencji: mamy programy przeznaczone dla wszystkich pracujących dotyczące umiejętności komunikacyjnych, udzielania feedbacku, przeprowadzania trudnych rozmów, budowania planów rozwojowych i samej istoty mentoringu. 

W tej edycji Deloitte reprezentują też konsultanci i konsultantki HR. Mają pomóc mentees spojrzeć na swoje doświadczenie z punktu widzenia rekrutacji, niekoniecznie korporacyjnej. Czy to coś daje HR, że widzi, w jaki sposób kandydatki prezentują swoje doświadczenie?

SZ: To jest dobra możliwość wyjścia poza standardową pracę rekruterską, pokazania swojej ekspertyzy - jak budować CV, jak się prezentować, jak wyglądają rozmowy rekrutacyjne, na co zwrócić uwagę, nad czym jeszcze popracować. Podzielenie się tą perspektywą powoduje, że osoby, które pełnią te role, również same się rozwijają. Uczą się doradzać. Lepiej rozumieją kandydatów_ki, którzy_e przychodzą – to, z czym na początku mogą się mierzyć, zmagać. To może im pomóc zadawać lepsze pytania i wyciągać z aplikujących to, co najlepsze.